|
br />
‘Ben iknada kullanılan adamım’
İshak Alaton pozisyonunu ‘Ben bir anlamda yönetim kurulunun mentörü,yol
göstericisiyim. En sonda, iknada kullanılan adamım. Ya birini ikna
ediyorum, ya öbürünü. Bugün da aynı fonksyonu icra ediyorum” sözleriyle
izah ediyor. Anlaşmanın bir diğer şartı da tarafların 5’er yıl süreyle dönüşümlü
olarak şirketi yönetmesiymiş. Amerikalılar da yönetimde olmadıkları dönemlerde
şirketteki bir elemanları vasıtasıyla ne olup bittiğini izleme hakkına
sahipmişler. Ancak ilk beş yılda sistem sıkıntısız yürümüş. Yani kararlar
hep oybirliğiyle alınmış. Hem şirketin performansı, hem de ikna yönetiminin
başarısı Carrier’ın, dördüncü yılın sonunda gelip “Şirketi hep siz yönetin, çok
başarılısınız” demesini beraberinde getirmiş. Amerikalılar zamanla şirkette
bulundurdukları temsilcilerini de geri çekmişler. Bunun sonucunda da Alarko
Carrier’ı 15 yıldır Alarko yönetir hale gelmiş.
Carrier’ın altı ayda bir toplanan yönetim kuruluna katıldığı şirkette
stratejik bir konuda karar alınırken farklı görüşler ortaya çıktığında sorun
nasıl çözülüyor? Alaton’a göre ikna yoluyla ve yakın geçmişten bir örnek
veriyor. Dudullu’daki panel radyatör fabrikası 2004- 2008 arası gerçek bir
ihracat üssü haline gelmiş. Günde 24 saat çalışan fabrika yurtdışına mal
yetiştiremez olmuş. İşte tam bu sırada Alarko tarafı üretimi rahatlatmak için
yeni üretim bandı yatırımı isteğiyle gelmiş. Ancak ‘Küresel kriz geliyor’ diye
Amerikalılar bu işe pek yanaşmamışlar, iş kilitlenmiş. Alaton sorunun çözülüş
sürecini şöyle anlatıyor: “Dediler ki aman şimdi yatırım yapmayalım dünyada kriz
bekliyoruz falan filan. Önümüzü kesmek istediler. Rakamlarla geldik dedik ki
tesis 3 vardiya kesintisiz çalışıyor. İyi de para kazanıyor. Fırsattan
istifade edip ikinci bir bant koyalım. İşçiler de çok bunalıyor. Bir de
riski var, bir arıza olsa fabrika duracak. İkinci bir bant bizi
rahatlatacak dedik. Önce karşı koydular yönetim kurulu oylamasında eşit oy
çıktı ama aradan altı ay geçti bunları ikna edecek yollar bulduk. Tüm
üyeler bir araya geldi kararı verdik ve ikinci bantı da yaptık.”
‘Hep ikna yoluyla yönettik’
Alaton’un anlattığına göre ikna yoluyla yönetim Alarko ve bağlı şirketlerde
hep olmuş ve hiç değişmemiş. Carrier’ın da bundan mutlu olduğunu söyleyen Alaton
“İkna metodu çok önemli ama daha önemlisi ortaklık oranlarının eşit olması.
Ortaklık eşit ve yönetim kurulu üyelerinin sayısı da tek değil. Çünkü
birçok şirkette tek sayı aranır ki iş tıkanmasın. Bizde hiç tek sayılı yönetim
kurulu yok” diyor.
İkna metodu yabancı yatırımcının ya da yönetim kuruluna girecek kadar büyük
yerli ortağın bulunmadığı şirketlerde de geçerli. Önemli kararlara ilişkin
teklifler önce şirketlerden holding CEO’su Ayhan Yavrucu’ya getiriliyor. İşin
önem derecesine ve büyüklüğüne göre değişen bir pişirme sürecinden sonra teklif
Yavrucu tarafından yönetimie ulaştırılıyor. Önceden konuşulduğu, mali analizi de
yapılıp pişirildiği için Yavrucu’nun teklifi Alaton’un deyişiyle “yüzde 99.9”
kabul ediliyor. Holdingde bir işe giriş öncesi pişirme, analiz yapma süresi
ortalama üç- dört ay. Ancak kimi kez sürenin altı ayı bulduğu da oluyor. Alaton
süreci şöyle anlatıyor:
“Şimdi bir iş var. Alarko İnşaat’ı havaalanı ihalesi için Umman’a davet
etmişler. Şirket durumu holdingin CEO’suna getiriyor. Biz de haberdar oluyoruz
tekliften. CEO zaten bütün konularda kararları alıyor. Ancak karar almada güçlük
çekerse konuyu holdingin yönetim kuruluna getiriyor. Yoksa günlük, aylık
işlerde veya önemli konularda karar almak zaten yetkisinde. Ben de diyorum ki
Alarko İnşaat’a önce sorun oradaki yönetime bizi tanıyorlar mı, Alarko’nun
sahibi hakkında bilgileri var mı? Gidip soruyorlar. Evet Müslüman
değiller. Kimin umurunda cevabını alıyorlar. Bugün Suudi Arabistan dahil hiçbir
Arap ülkesinde bu kompleks yok. Biz İran’da Humeyni zamanında Bandar Abbas’ta
gaz tesisi kurduk. “
|
